«Ты вообще ничего не понимаешь, даже если у тебя за плечами 13 лет опыта»

«Ты вообще ничего не понимаешь — даже если у тебя 13 лет опыта рядом».

Так Соня Алсахова описывает запуск Aurum Bistro — проекта, с которого для неё началась новая бизнес-сфера. За это время он стал продолжением Aurum Lab и частью более широкой системы, которую она выстраивает вокруг команды, продукта и процессов.

Это финальный текст в спецпроекте PARTU о дагестанских женщинах, которые выстраивают процессы и принимают решения в разных сферах — от культуры и инклюзии до бизнеса и науки. Мы поговорили с Соней о том, как она принимает решения, работает с командой и выстраивает бизнес, который может работать без неё.

— Когда ты запускала Aurum Bistro, что для тебя было главным — создать красивое место или выстроить работающий бизнес?

— На самом деле это было про закрытие нескольких задач сразу.

У нас в студии всегда была категория клиентов, которых мы называем «наш, но не дошёл». Есть ощущение, что к нам «на хромом коне не подъедешь», потому что мы были пионерами индустрии декора в Дагестане и делали самые масштабные проекты. И хотелось это ощущение сломать.

Bistro стало таким входом в бренд — местом, куда можно просто зайти, познакомиться с нами, почувствовать атмосферу. Это та же логика, по которой люксовые бренды делают кафе или парфюм: ты не покупаешь сразу что-то дорогое, но уже становишься частью бренда.

Вторая задача заключается в том, чтобы дать людям пространство для праздника. В Дагестане с этим есть ограничения, особенно у девушек. Не всегда можно позволить себе что-то открыто. А здесь ты можешь закрыть пространство, собрать свой круг и прожить этот момент так, как ты хочешь. И я вижу, что в этом есть реальный, живой спрос.

И третье, это уже более стратегическая история. Я давно хотела сделать нормальную банкетную площадку. Потому что на рынке их много, но по факту почти ни одна не подходит под современные запросы: ни по гибкости, ни по уровню, ни по концепции.
Bistro, это в каком-то смысле первый шаг в эту сторону.

— Что оказалось самым неожиданным в запуске такого проекта?

—То, что ты вообще ничего не понимаешь — даже если у тебя за плечами 13 лет в смежной индустрии.

В ивентах меня уже сложно чем-то удивить, а здесь мы с супругом оказались абсолютными новичками. И, если честно, до сих пор во многом ими остаёмся: ты постоянно ошибаешься, что-то не работает, ты пересобираешься и идёшь дальше.

Но главное открытие было не про процессы, а про людей. Ты неизбежно строишь проект через себя, свои привычки, образ жизни и ценности. И тебе кажется, что другие будут вести себя так же. А потом сталкиваешься с тем, что это не так.

— По каким принципам сегодня работают lab и bistro? Есть ли правило, которое не нарушается?

— Жёстких правил, которые нельзя нарушать, у нас нет. Я вообще не верю в такие конструкции, жизнь всё равно их ломает.

Но есть базовые принципы, которые я просто переношу из жизни в бизнес: не навреди, дай больше, чем получаешь, и оставь после себя хороший след. Если ты так живёшь, у тебя и бизнес по-другому не строится.

При этом сами проекты — это во многом отражение нас. И это, если честно, не всегда плюс. Изначально всё начиналось с идеи «давай откроем маленький кофебар», а потом мы начали наращивать: одно, второе, третье, добавлять свои желания, свои неудовлетворённые потребности.

В итоге получился проект, который сложнее, чем мог бы быть: с кухней, с приезжим шефом, с блюдами, к которым аудиторию нужно приучать. Это не самый простой путь с точки зрения денег.

И второй важный принцип, к которому мы пришли уже в процессе, — отказаться от перфекционизма. Я человек с высокой планкой, мне сложно делать «не идеально». Но в бизнесе есть понятие MVP — минимально жизнеспособный продукт. А у нас, особенно в Дагестане, наоборот: сначала вкладывают максимум, делают «как надо», а потом думают, будет ли это работать.

Мы попробовали идти от обратного: не перегружать на старте, но при этом максимально вкладываться в продукт. Потому что в итоге решает не интерьер. Человек может прийти первый раз «на картинку», но останется он только если ему вкусно и хорошо по сервису. Если продукт слабый, никакая упаковка не спасёт. Это, наверное, самый важный для меня принцип: сначала суть, потом всё остальное.

— Когда проект начинает расти, что становится самым уязвимым: команда, качество или финансовая дисциплина?

— Это не три разные проблемы — это одна система. И она разваливается сразу целиком.
Если проседает команда, падает качество. Если ты пытаешься это закрыть сам, выгораешь. Если берёшь больше людей, чем можешь потянуть, начинаются финансовые проблемы.
Рост бизнеса вообще всегда про баланс.

Сначала ты один или вдвоём делаешь всё. Потом начинаешь делегировать — одному, второму, третьему. И каждый новый человек — это уже обязательство. Ты понимаешь, что платишь ему 70, 100, 150 тысяч рублей, и он должен эти деньги возвращать в бизнес.
Здесь очень легко ошибиться.

Ты либо недобираешь команду, и тогда разрываешься сам: падает качество, клиенты недовольны, деньги теряются. Либо перебираешь, и в какой-то момент понимаешь, что тебе просто нечем платить.

Поэтому ключевая вещь — это прогнозирование. Ты должен понимать свои доходы и расходы наперёд, иначе вся эта конструкция быстро ломается. Мы, например, частично решаем это через аутсорс. В творческой индустрии это возможно: можно подключать людей под задачи. Но у этого есть обратная сторона — меньше вовлечённости. С инхаус-командой наоборот: больше глубины, но и больше нагрузки на бизнес. И по факту ты всё время находишься между этими двумя крайностями и пытаешься не потерять баланс.

— Как ты формируешь управленческое ядро команды? Какие качества для тебя ключевые?

— Если честно, это самая большая боль. И не только моя, в Дагестане это системная проблема.

Когда ты начинаешь бизнес, кажется, что главное — это деньги. На практике деньги найти намного проще, чем людей. Во-первых, профессиональных. У нас часто «маркетолог» — это просто слово в шапке профиля, а не реальная профессия. Во-вторых, надёжных. Людей, которые не пропадут, не подведут, возьмут трубку и просто дойдут до собеседования. Звучит как база, но на этом этапе уже отсеивается половина.

Поэтому со временем я пришла к простой вещи: в первую очередь смотреть на человеческие качества. Навыкам можно научить. А вот ценности почти нет.
Плюс сама индустрия очень жёсткая: стресс, ночной график, постоянное давление. Если человек не кайфует от процесса, от того, что он создаёт, деньги его удержат максимум на несколько месяцев. Потом включается усталость, и он уходит.
Два года в этой сфере — это уже долгий срок.

Поэтому управленческое ядро формируется не из «идеальных кандидатов», а из тех, кто остаётся, выдерживает и совпадает с тобой по ценностям. По сути, мы сами стали такой школой: выращиваем людей внутри, а потом их забирают и платят им хорошие деньги.
И это нормальный процесс. Потому что команду здесь нельзя «собрать и забыть». Её нужно постоянно пересобирать, обучать и удерживать. Иначе она просто развалится.

— Если через несколько лет ты отойдёшь от операционной деятельности, что должно продолжить работать без тебя?

— Для меня главный показатель здорового бизнеса — это когда руководитель уходит, а качество остаётся тем же.

Если без меня всё начинает рассыпаться и терять уровень, значит, это не система, а просто я держала всё на себе. В таком случае лучше закрыться. Лучше уйти на пике, чем смотреть, как проект медленно деградирует.
Мне важно, чтобы осталось несколько вещей.

Во-первых, отношение к клиенту. Это должна быть настоящая любовь, не формальная. Я вообще стараюсь не работать с людьми, с которыми нет контакта — это чувствуется сразу. Если «искры» нет, лучше не начинать: в итоге никто не будет доволен.

Во-вторых, команда. Не просто сотрудники, а люди, которым действительно нравится создавать. Потому что деньги важны, но если ты не получаешь удовольствия от процесса, тебя надолго не хватит.

И третье, это сам подход к проектам. Я не хочу, чтобы Aurum когда-нибудь превратился в конвейер и делал одинаковые проекты ради денег. Это рабочая модель, но не моя.
Мне важно, чтобы внутри всегда оставалась идея, вкус и желание удивлять.
Деньги должны быть следствием. Не причиной.